Nguyên tắc đầu tiên của Fisher và Ury là tách con người ra khỏi vấn đề. Con người thường dễ bị cuốn vào các vấn đề và lập trường của bên mình, và vì vậy có xu hướng coi các phản ứng đối với vấn đề hoặc lập trường là tấn công cá nhân. Việc tách con người ra khỏi vấn đề giúp các bên giải quyết vấn đề mà không làm tổn hại mối quan hệ và đồng thời có cái nhìn rõ ràng hơn về vấn đề thực chất.

Các tác giả xác định ba loại vấn đề cơ bản liên quan đến con người. Thứ nhất là sự khác biệt về nhận thức giữa các bên. Vì hầu hết xung đột xuất phát từ cách diễn giải khác nhau về sự kiện, nên cả hai bên cần hiểu quan điểm của nhau. Các bên nên đặt mình vào vị trí của đối phương, không nên giả định rằng nỗi sợ tồi tệ nhất của mình sẽ trở thành hành động của đối phương, cũng như không đổ lỗi cho nhau về vấn đề. Mỗi bên nên cố gắng đưa ra các đề xuất hấp dẫn đối với bên kia. Bên nào càng tham gia vào quá trình, bên đó càng có khả năng ủng hộ kết quả cuối cùng.

Cảm xúc là nguồn thứ hai của các vấn đề con người. Đàm phán có thể là một quá trình gây bực bội, khiến con người thường phản ứng bằng sợ hãi hoặc giận dữ khi lợi ích bị đe dọa. Bước đầu tiên để xử lý cảm xúc là thừa nhận và hiểu nguồn gốc của chúng. Các bên phải công nhận rằng cảm xúc đang tồn tại, ngay cả khi họ không cho rằng cảm xúc đó là hợp lý. Bác bỏ cảm xúc của người khác thường khiến phản ứng cảm xúc trở nên mạnh hơn. Các bên cần cho nhau cơ hội bày tỏ cảm xúc, không phản ứng theo cảm xúc trước những cơn bộc phát của đối phương. Những cử chỉ biểu tượng như lời xin lỗi hay biểu hiện cảm thông có thể giúp giảm bớt cảm xúc mạnh.

Giao tiếp là nguồn thứ ba của các vấn đề con người. Người đàm phán đôi khi không thực sự nói chuyện với nhau mà chỉ trình bày trước nhóm của mình, hoặc không lắng nghe đối phương mà chỉ lập kế hoạch phản ứng. Ngay cả khi giao tiếp và lắng nghe, vẫn có thể xảy ra hiểu lầm. Để khắc phục, các bên nên thực hành lắng nghe tích cực: chú ý toàn bộ vào người nói, thỉnh thoảng tóm tắt lại để xác nhận hiểu đúng. Điều quan trọng là hiểu quan điểm của đối phương không có nghĩa là đồng ý với họ. Người nói nên hướng lời đến đối phương và tập trung vào những gì muốn truyền đạt. Mỗi bên cần tránh đổ lỗi hoặc tấn công và nói về bản thân mình thay vì về đối phương.

Nhìn chung, cách tốt nhất để xử lý các vấn đề con người là ngăn chúng phát sinh từ đầu. Các vấn đề con người ít xảy ra hơn nếu các bên có mối quan hệ tốt và coi nhau là đối tác trong đàm phán thay vì đối thủ.

Những thỏa thuận tốt tập trung vào lợi ích của các bên, thay vì chỉ vào quan điểm của họ. Như Fisher và Ury giải thích: “Lập trường của bạn là điều bạn đã quyết định; lợi ích của bạn là lý do khiến bạn đưa ra quyết định đó.” Nếu định nghĩa vấn đề dựa trên lập trường, ít nhất một bên sẽ “thua” trong tranh chấp. Ngược lại, khi định nghĩa vấn đề dựa trên lợi ích tiềm ẩn của các bên, thường có thể tìm ra giải pháp đáp ứng được lợi ích của cả hai.

Bước đầu tiên là xác định lợi ích của các bên liên quan đến vấn đề hiện tại. Việc này có thể thực hiện bằng cách hỏi tại sao họ giữ lập trường đó, và tại sao họ không chọn một lập trường khác. Mỗi bên thường có nhiều lợi ích khác nhau ẩn phía sau lập trường của mình, và lợi ích có thể khác nhau giữa các thành viên của cùng một bên. Tuy nhiên, tất cả mọi người đều chia sẻ một số lợi ích hoặc nhu cầu cơ bản, chẳng hạn như nhu cầu về an toàn và phúc lợi kinh tế.

Sau khi các bên đã xác định lợi ích, họ phải thảo luận cùng nhau. Nếu một bên muốn đối phương cân nhắc lợi ích của mình, họ phải trình bày rõ ràng những lợi ích đó. Bên kia sẽ có động lực hơn để xem xét nếu thấy rằng lợi ích của họ cũng đang được lắng nghe. Các cuộc thảo luận nên hướng tới giải pháp mong muốn, thay vì tập trung vào những sự kiện đã qua. Các bên nên giữ sự tập trung vào lợi ích của mình, nhưng vẫn cởi mở với các đề xuất và lập trường khác nhau.

Fisher và Ury xác định bốn trở ngại trong việc tạo ra các phương án sáng tạo để giải quyết vấn đề. Thứ nhất, các bên có thể quyết định quá sớm về một phương án và bỏ qua các lựa chọn khác. Thứ hai, các bên có thể chỉ tập trung thu hẹp các lựa chọn để tìm ra “một giải pháp duy nhất”. Thứ ba, các bên có thể định nghĩa vấn đề theo kiểu thắng - thua, giả định rằng chỉ có một bên thắng và một bên thua. Cuối cùng, một bên có thể cho rằng việc tìm ra giải pháp là trách nhiệm của đối phương.

Các tác giả cũng đề xuất bốn kỹ thuật để vượt qua những trở ngại này và tạo ra các phương án sáng tạo. Trước hết, cần tách riêng quá trình đưa ra ý tưởng và giai đoạn đánh giá. Các bên nên tụ họp trong bầu không khí thoải mái và cùng động não để đưa ra tất cả các giải pháp có thể cho vấn đề. Những đề xuất táo bạo và sáng tạo nên được khuyến khích. Các phiên brainstorm sẽ hiệu quả hơn nếu các bên chuyển đổi giữa bốn kiểu tư duy: nêu vấn đề, phân tích vấn đề, xem xét các cách tiếp cận tổng quát, và cân nhắc các hành động cụ thể. Các bên có thể đề xuất các giải pháp một phần cho vấn đề. Chỉ sau khi đã có nhiều đề xuất khác nhau, nhóm mới chuyển sang đánh giá ý tưởng, bắt đầu từ những đề xuất hứa hẹn nhất và đồng thời tinh chỉnh, cải thiện chúng.

Các bên có thể tránh tư duy thắng - thua bằng cách tập trung vào lợi ích chung. Khi lợi ích của các bên khác nhau, họ nên tìm các phương án giúp những khác biệt này trở nên tương thích hoặc bổ sung cho nhau. Chìa khóa để hòa giải các lợi ích khác nhau là “tìm những điều có chi phí thấp với bạn nhưng lợi ích cao với họ, và ngược lại.” Mỗi bên nên cố gắng đưa ra những đề xuất hấp dẫn đối phương và dễ được chấp nhận. Để làm được điều này, quan trọng là xác định người ra quyết định và hướng các đề xuất trực tiếp đến họ. Các đề xuất dễ được chấp nhận hơn khi chúng hợp pháp hoặc được ủng hộ bởi tiền lệ. Các mối đe dọa thường ít hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy đồng thuận so với những đề nghị có lợi.

Khi lợi ích của các bên đối lập trực tiếp, các bên nên sử dụng tiêu chí khách quan để giải quyết khác biệt. Nếu để những khác biệt này dẫn đến một cuộc “trận chiến ý chí”, mối quan hệ sẽ bị phá hủy, hiệu quả thấp, và khó tạo ra các thỏa thuận khôn ngoan. Quyết định dựa trên các tiêu chuẩn hợp lý giúp các bên dễ đồng thuận hơn và duy trì mối quan hệ tốt đẹp.

Bước đầu tiên là phát triển tiêu chí khách quan. Thường có nhiều tiêu chí khác nhau có thể sử dụng, và các bên phải đồng ý tiêu chí nào phù hợp nhất với tình huống của họ. Tiêu chí nên vừa hợp pháp vừa thực tiễn. Các nguồn tiêu chí khách quan có thể là kết quả khoa học, tiêu chuẩn nghề nghiệp hoặc tiền lệ pháp lý. Một cách để kiểm tra tính khách quan là hỏi xem cả hai bên có đồng ý bị ràng buộc bởi các tiêu chuẩn đó không. Thay vì đồng ý về tiêu chí nội dung, các bên cũng có thể tạo ra quy trình công bằng để giải quyết tranh chấp. Ví dụ, trẻ em có thể chia công bằng một miếng bánh bằng cách một trẻ cắt, trẻ còn lại chọn phần của mình.

Khi sử dụng tiêu chí khách quan, cần ghi nhớ ba điểm. Thứ nhất, tiếp cận mỗi vấn đề như một cuộc tìm kiếm chung về tiêu chí khách quan; hãy hỏi lý do đằng sau đề xuất của đối phương và dùng lý do đó để hỗ trợ lập trường của mình. Thứ hai, mỗi bên phải cởi mở và lý trí, sẵn sàng xem xét lại lập trường nếu có lý do thuyết phục. Thứ ba, mặc dù phải lý trí, người đàm phán không bao giờ nhượng bộ trước áp lực, đe dọa hay hối lộ. Khi bên kia cứng đầu từ chối hợp lý, bên đầu tiên có thể chuyển cuộc thảo luận từ việc tìm kiếm tiêu chí nội dung sang tìm kiếm tiêu chí thủ tục.

Làm gì khi họ có thế lực hơn?

Không có phương pháp đàm phán nào có thể hoàn toàn vượt qua sự chênh lệch về quyền lực. Tuy nhiên, Fisher và Ury đề xuất những cách để bảo vệ bên yếu khỏi một thỏa thuận bất lợi và giúp bên yếu tận dụng tối đa các tài sản hiện có.

Các nhà đàm phán thường xác lập một “giới hạn thấp nhất” nhằm bảo vệ bản thân khỏi một thỏa thuận tồi. Giới hạn thấp nhất là kết quả tồi tệ nhất mà bên đàm phán chấp nhận được. Họ quyết định trước cuộc đàm phán sẽ từ chối bất kỳ đề xuất nào dưới mức này. Fisher và Ury phản đối việc dùng giới hạn thấp nhất, vì con số này được xác định trước cuộc thảo luận, có thể tùy tiện hoặc không thực tế, đồng thời cam kết vào một mức cố định cũng làm giảm khả năng sáng tạo trong việc tạo ra các phương án.

Thay vào đó, bên yếu nên tập trung đánh giá phương án thay thế tốt nhất nếu không đàm phán (BATNA). Các tác giả lưu ý: “Lý do bạn đàm phán là để tạo ra kết quả tốt hơn những gì bạn có thể đạt được mà không đàm phán.” Bên yếu nên từ chối các thỏa thuận khiến họ kém hơn BATNA. Nếu không rõ BATNA, bên đó đàm phán một cách mù quáng. BATNA cũng là chìa khóa để tận dụng tối đa các tài sản hiện có. Quyền lực trong đàm phán đến từ khả năng bước ra khỏi cuộc đàm phán, và bên có BATNA tốt hơn sẽ là bên mạnh hơn.

Thông thường, bên yếu có thể tự thực hiện các bước để cải thiện lựa chọn thay thế ngoài đàm phán, bao gồm xác định cơ hội tiềm năng và phát triển chúng. Bên yếu cũng sẽ hiểu bối cảnh đàm phán tốt hơn nếu cố gắng ước lượng BATNA của đối phương. Fisher và Ury kết luận: “Phát triển BATNA không chỉ giúp bạn xác định thỏa thuận tối thiểu chấp nhận được, mà còn có thể nâng mức tối thiểu đó lên.”

Làm gì khi đối phương không cộng tác?

Đôi khi, bên kia từ chối nhượng bộ lập trường, tấn công cá nhân, chỉ muốn tối đa hóa lợi ích cho mình và nói chung không tham gia vào đàm phán theo nguyên tắc. Fisher và Ury mô tả ba cách tiếp cận để xử lý đối phương cố chấp trong đàm phán dựa trên lập trường.

Thứ nhất, một bên có thể tiếp tục áp dụng cách tiếp cận theo nguyên tắc. Các tác giả lưu ý rằng phương pháp này thường có tính lan tỏa, khiến đối phương dần điều chỉnh hành vi.

Thứ hai, bên theo nguyên tắc có thể sử dụng “đòn judo đàm phán” (negotiation jujitsu) để dẫn dắt đối phương. Chìa khóa là không phản ứng theo kiểu đối lập với cách đàm phán dựa trên lập trường của họ. Khi bên kia tấn công, bên nguyên tắc không phản công mà chuyển sự chú ý về vấn đề. Những người đàm phán theo lập trường thường tấn công bằng cách khẳng định lập trường của họ hoặc chỉ trích ý tưởng hoặc con người của bên kia. Khi họ khẳng định lập trường, hãy hỏi lý do đứng sau lập trường đó. Khi họ chỉ trích ý tưởng, bên nguyên tắc nên coi đó là phản hồi mang tính xây dựng và mời thêm góp ý. Các cuộc tấn công cá nhân nên được chuyển thành tấn công vấn đề. Nói chung, bên nguyên tắc nên sử dụng câu hỏi và im lặng chiến lược để khai thác thông tin từ đối phương.

Thứ ba, khi đối phương vẫn cứng đầu, có thể sử dụng phương pháp “một văn bản” (one-text approach). Ở phương pháp này, một bên thứ ba được đưa vào. Bên thứ ba sẽ phỏng vấn từng bên riêng lẻ để xác định lợi ích tiềm ẩn của họ, sau đó lập danh sách các lợi ích và xin phản hồi, góp ý từ cả hai bên. Bên thứ ba sẽ dựa trên các phản hồi này soạn thảo một đề xuất, gửi cho các bên nhận xét, chỉnh sửa và quay lại xin thêm ý kiến. Quá trình này tiếp tục cho đến khi bên thứ ba cảm thấy không thể cải thiện thêm. Lúc đó, các bên phải quyết định chấp nhận đề xuất đã hoàn thiện hoặc từ bỏ đàm phán.

Làm gì khi đối phương dùng thủ đoạn xấu?

Đôi khi, các bên sẽ sử dụng các chiêu trò phi đạo đức hoặc khó chịu nhằm giành lợi thế trong đàm phán, chẳng hạn như vai trò “người tốt/người xấu”, bố trí chỗ ngồi gây áp lực, hoặc rò rỉ thông tin ra truyền thông. Cách tốt nhất để đối phó với những chiêu trò này là nêu thẳng vấn đề trong cuộc đàm phán và áp dụng đàm phán theo nguyên tắc để thiết lập các quy tắc thủ tục công bằng cho cuộc đàm phán.

Fisher và Ury xác định một số loại chiêu trò phổ biến. Trước hết là lừa dối cố ý về sự kiện, thẩm quyền hoặc ý định. Cách tốt nhất để bảo vệ bản thân là xác minh các tuyên bố của đối phương, có thể bằng cách yêu cầu họ làm rõ hoặc đưa tuyên bố ra văn bản. Tuy nhiên, khi làm điều này, cần không để bị coi là buộc tội đối phương nói dối, tức là không tấn công cá nhân.

Loại thứ hai là chiến tranh tâm lý. Khi bên kia tạo môi trường căng thẳng, bên theo nguyên tắc nên chỉ ra yếu tố gây khó chịu và đề xuất thay đổi sao cho thoải mái hoặc công bằng hơn. Những công kích cá nhân tinh vi có thể giảm hiệu quả nếu nhận diện chúng đúng bản chất. Nêu thẳng với bên vi phạm thường sẽ chấm dứt các cuộc tấn công đó. Đe dọa là một hình thức tạo áp lực tâm lý; người đàm phán theo nguyên tắc nên bỏ qua nếu có thể, hoặc tiến hành đàm phán nguyên tắc về việc sử dụng đe dọa trong quá trình.

Loại cuối cùng là chiêu áp lực dựa trên lập trường, nhằm cấu trúc đàm phán sao cho chỉ một bên phải nhượng bộ. Bên dùng chiêu có thể từ chối đàm phán, hy vọng lợi dụng việc tham gia đàm phán như một con bài, hoặc mở đầu bằng những yêu cầu cực đoan. Người đàm phán theo nguyên tắc nên nhận diện đây là chiêu thức mặc cả, xem xét lợi ích thực sự của bên kia khi từ chối đàm phán, và chỉ ra rằng họ có thể tăng yêu cầu cho mỗi nhượng bộ. Người đàm phán theo nguyên tắc nên nêu rõ chiêu trò này, cho các bên cơ hội cân nhắc xem có muốn tiếp tục đàm phán trong điều kiện như vậy hay không.

Các bên có thể cố gắng thực hiện cam kết không thể đảo ngược đối với lập trường hoặc đưa ra các đề nghị “chấp nhận hoặc bỏ đi”. Bên theo nguyên tắc có thể từ chối thừa nhận tính ràng buộc hay sự cuối cùng của đề nghị, coi chúng như đề xuất hoặc lợi ích được bày tỏ, và nhấn mạnh rằng mọi đề xuất cần được đánh giá dựa trên giá trị thực chất, đồng thời không ngần ngại chỉ ra các chiêu trò bẩn.

- Tham khảo Beyond Intractability